۱. سود راهحل مشتری
ژائو و استیو پشت یک میز کوچک در گوشه دفتر ژائو نشسته بودند. ژائو یک دفترچه یادداشت زرد از روی میز خود برداشت و آن را وسط میز قرار داد. در گوشه بالای سمت راست صفحه اول، عدد ۱ را نوشت و دور آن خط کشید.
ژائو گفت: «این دفترچهها چهل برگ دارند. وقتی دوره تمام شود، باید دو برگ باقیمانده باشد.»
ژائو دست در جیب کت خود کرد و یک خودنویس نقرهای براق بیرون آورد و با آن سه خط سریع و یک دایره کشید، به این شکل:
ژائو دفترچه را به سمت استیو انداخت و شروع به صحبت کرد. «در طول سالها خیلی به سودآوری فکر کردهام و صدها شرکت را مطالعه کردهام که توانستهاند راههایی برای رسیدن به آن پیدا کنند. صدها شرکت و هیچکدام دقیقاً مثل هم نیستند. درک جزئیاتی که یک شرکت را منحصربهفرد میکند، بسیار مهم است. به راحتی میتوان اظهارات کلی مطرح کرد که متقاعدکننده به نظر میرسند. اما کسبوکار از موارد خاص تشکیل شده است. چیزی که ما نیاز داریم، اصول کلیای است که به اندازه کافی قوی باشند تا بتوانند با موارد خاص هماهنگ شوند. در سی سال گذشته، فکر میکنم فقط چند اصل کلی پیدا کردهام.»
ژائو گفت: «در ماههای آینده، قرار است بیستوسه روش را بررسی کنیم که یک شرکت میتواند به کمکآنها به سودآوری برسد. من آنها را مدلهای سود مینامم. هیچچیز مقدسی در مورد عدد بیستوسه وجود ندارد. میتوانیم درباره بیستوچهار مدل سود صحبت کنیم، یا شاید سی مدل. اما فعلاً، من بیستوسه مدلی را انتخاب کردهام که به نظرم بهویژه جالب و مهم هستند. و یکی از آن بیستوسه مدل، سود راهحل مشتری[1] است.»
استیو پرسید: «این یعنی چی؟»
ژائو نزدیک بود بگوید: «صبر کن ببینم»، اما نگفت. به جای آن، لحظهای مکث کرد، سپس گفت: «اجازه بده داستانی از شرکت Factset برایت تعریف کنم، شرکتی با یک کسبوکار بسیار ساده. این شرکت اطلاعات مالی به مدیران سرمایهگذاری میفروخت.
«داستان از سال ۱۹۸۹ شروع میشود. در آن زمان، من در روزهای تحقیقاتی اقتصادیام با یک شرکت نرمافزاری کار میکردم که وارد کسبوکار اطلاعات شده بود. آنها گروهی از دزدان دریایی مالی بودند که سرکش و اهل ریسک بودند. آنها یک شرکت کوچک را خریدند، که من اسمش رو Data House میگذارم، که اطلاعات مالی، شرکتی و اقتصادی را به مدیران سرمایهگذاری، بانکهای سرمایهگذاری، کتابخانههای شرکتی، بانکهای تجاری و شرکتهای خدمات حرفهای میفروخت. ایده بدی نبود، اما نیاز به اجرای هوشمندانهای داشت تا سودآوری مداوم ایجاد شود. متأسفانه، اجرای آنها شلخته بود. بعد از دو سال که درآمدشان ۳۰ درصد افزایش یافت، متوجه شدند که رشد فروش متوقف شده است. مشتریها شروع به ترک کردند و سودها به شدت افت کرد. در نهایت، ریاضیات بهوضوح ساده شد. نیازی به ماشینحساب نداشتید تا آن را اندازه بگیرید: سودآوری صفر بود. مدیران کسبوکار به چند گروه جنگی تقسیم شدند که بر سر هیچچیز توافق نداشتند. فضای داخل شرکت به شدت متشنج بود و ناامیدی بر آن غلبه داشت. این ناامیدی به فلج شدن تبدیل شد. غیر از بحثهای تلخ و تند، چیز زیادی انجام نمیشد. حضور در آن شرکت برای من بسیار ناخوشایند بود. تنش همه جا بود و من از درگیری بیزارم. در یکی از جلسات که من تسهیلکنندهاش بودم، سه گروه جنگی در گوشههای جداگانه نشستند، دست به سینه، با نگاههایی به یکدیگر که نشان میداد سعی دارند همدیگر را نادیده بگیرند. وقتی کلمات ردوبدل شد، به جای مکالمه واقعی، نظرات تند به هم پرتاب کردند. تا حالا در چنین جلسهای بودهای، استیو؟»
استیو با ناراحتی به یاد جلسه بودجه هفته گذشته افتاد. آن سهشنبه خاص هم منحصر به فرد نبود. گفت: «چند بار بیشتر از حد لازم.»
ژائو پاسخ داد: «متاسفم که میشنوم. من از این نوع جلسات بدم میآید، واقعاً از آنها متنفرم.»
سپس ادامه داد: «در یکی از جلسات استراتژی آنها، مدیر بازاریابی حرفی زد که توجه من را جلب کرد. او گفت: “من میخواهم بدانم چطور Factset توانسته ما را در کسبوکار اطلاعات شکست دهد. آنها چه کار متفاوتی انجام میدهند؟ چطور میتوانند ۲۴ میلیون دلار کار را با یک تیم سی نفره انجام دهند، در حالی که ما با چهارصد نفر ۴۰ میلیون دلار کار میکنیم؟” یکباره صاف نشستم. با خودم گفتم: “واو! چطور میتواند چنین تفاوت بزرگی وجود داشته باشد؟” فهمیدم که اگر بتوانیم جواب این سؤال مدیر را پیدا کنیم، خواهیم فهمید Data House چه مشکلی دارد و چه کاری میتوانیم برای حلش انجام دهیم. پس من دنبال جواب رفتم. با دهها مشتری مصاحبه کردم تا بفهمم Factset چطور کار میکند. از جمع کردن تکههای اطلاعات از تمام این گفتگوها، بالاخره توانستم تصویر روشنی از طراحی کسبوکار Factset به دست بیاورم. این چیزی است که یاد گرفتم:
بازار اطلاعات تجاری که Factset و شرکت من، Data House ، در آن فعالیت میکردند، شامل نزدیک به هزار مشتری عمده بود. اما در این بازار، برای حفظ یک منحنی رشد قوی، Factset فقط نیاز داشت سالانه ۲۰ مشتری جدید جذب کند. با علم به این موضوع، آنها رویکرد قدرتمندی برای رسیدن به این هدف توسعه داده بودند.
وقتی Factset یک شرکت را به عنوان مشتری بالقوه برای خدمات اطلاعاتی خود شناسایی میکرد، دو یا سه نفر از کارکنان خود را به آن شرکت میفرستاد. آنها دو یا سه ماه و گاهی بیشتر، در آن شرکت وقت میگذراندند تا همهچیز را درباره آن یاد بگیرند؛ چطور آن شرکت کار میکند، سیستمهای آن چطور کار میکنند (یا نمیکنند) و چه چیزهایی برای آنها مهم است. بر اساس این شناخت واقعی از مشتری، Factset سپس خدمات و محصولات اطلاعاتی خود را شخصیسازی میکرد تا با ویژگیهای خاص و اقتصادی آن مشتری هماهنگ باشد. وقتی مشتری جدید را به دست میآوردند، وقت زیادی را صرف میکردند تا محصولاتشان را در سیستمهای مشتری ادغام کنند. در این مدت، درآمد Factset بسیار ناچیز بود و هزینههایشان بسیار بالا. اگر به سود و زیان یک مشتری جدید بهطور خاص نگاه میکردید، میدیدید که آنها کلی پول از دست میدادند. مثلاً ممکن بود ۱۰,۰۰۰ دلار هزینه کنند، در حالی که فقط ۳,۰۰۰ دلار درآمد داشتند.»
ژائو دفترچه زردش را برداشت و به نقاشی سادهای که کشیده بود اشاره کرد. از استیو پرسید: «این خطوط را میبینی؟ اینها دو محور هستند و یک خط نقطه سربهسر.»
استیو تأمل کرد: «پس این محورها، باید زمان و سود را نشان دهند.»
ژائو موافقت کرد و گفت: «درست است.» سپس مداد را به استیو داد و گفت: «به من نشان بده منحنی سود Factset در سه ماه اول یک مشتری جدید چگونه بود.»
استیو منحنی را کشید. ساده بود.
ژائو سرش را تکان داد و گفت: «دقیقاً همینطور است. اما بعد اوضاع شروع به تغییر میکرد. بعد از سه یا چهار ماه، محصولات Factset با جریان روزانه عملیات مشتری ادغام میشدند. نرمافزارشان اشکالزدایی میشد و به خوبی کار میکرد. حالا دیگر Factset نیازی به سه نفر که بهطور تماموقت روی مشتری کار کنند نداشت. یک نفر میتوانست خدمات را حفظ کند، احتمالاً به صورت نیمهوقت. و وقتی میان کارمندان مشتری شایع شد که دادههای Factset چقدر قدرتمند است و خدمات آنها چقدر با نیازهای خاص مشتری سفارشی شده بود، شروع کردند به استفاده بیشتر و بهتر از آن. هزینههای ماهانه Factset از ۱۰,۰۰۰ دلار به ۸,۰۰۰ دلار کاهش یافت، در حالی که درآمد ماهانه آنها شروع به رشد کرد، از ۳,۰۰۰ دلار به ۵,۰۰۰ دلار و سپس به ۱۲,۰۰۰ دلار.»
ژائو گفت: «منحنی را برایم بکش که چه اتفاقی افتاد.»
استیو لحظهای فکر کرد، سپس ادامه منحنی را کشید.
ژائو گفت: «درست است. این همان راز Factset بود به همین سادگی و زیبایی، نه؟»
استیو پاسخ داد: «موافقم. آیا به مدیر بازاریابی هم گفتی؟»
«البته.»
«آیا آنها شروع کردند به پیروی از مدل Factset؟»
ژائو گفت: «سعی کردند.»
استیو پرسید: «و آیا موفق شدند؟»
ژائو آهی کشید. «میشود گفت که موفق شدند. آنها از، از دست دادن پول به سود عملیاتی ۱۰ درصد رسیدند.»
استیو پرسید: «یعنی سودشان از صفر به چهار میلیون دلار رسید؟»
«دقیقاً همینطور است.»
«حاشیه سود Factset چقدر بود؟»
«فکر میکنی چقدر بود؟»
استیو گفت: «همم. آن ماشینحساب را به من بده.»
ژائو پاسخ داد: «نه، بدون ماشینحساب حساب کن.»
استیو گفت: «حداقل میتوانم از مداد و کاغذ استفاده کنم؟»
ژائو سرش را تکان داد و استیو مداد برداشت و شروع کرد به یادداشتکردن اعداد. او محاسبه کرد: ۲۴ میلیون دلار درآمد توسط تیمی حدوداً ۴۰ نفره به دست آمده بود. هزینههای حقوق چقدر میتوانست باشد؟ این افراد احتمالاً حقوق خوبی میگرفتند. بعضیها شاید فقط شصت یا هفتاد هزار دلار میگرفتند، اما عدهای در محدوده ششرقمی بودند. استیو به یاد داشت که مزایا معمولاً حدود ۵۰ درصد از حقوقها را شامل میشود. حتی با این حساب، افرادی که حقوق بالایی میگرفتند، احتمالاً بیشتر از ۲۰۰,۰۰۰ دلار در سال هزینه داشتند، شامل حقوق، مزایا و همه چیز. او حساب کرد. این یعنی حدود هشت میلیون دلار برای حقوقها.
استیو با صدای بلند فکر میکرد: «هزینههای سربار چقدر میشود؟»
ژائو پیشنهاد داد: «از ۱۰ درصد استفاده کن.»
استیو گفت: «خب، ۱۰ درصد از درآمد را برای هزینههای سربار در نظر بگیر، ۲.۴ میلیون دلار. سپس باید هزینههای حق امتیاز برای حقوق اطلاعات فروخته شده را هم در نظر بگیریم. احتمالاً آنها به ۱۰ درصد دیگر میرسند. چند درصد دیگر هم برای هزینههای مختلف در محاسبات لحاظ میشه که من ۴۰ درصد حاشیه عملیاتی را در نظر میگیرم، حدود ۱۰ میلیون دلار در کل.»
ژائو لبخند زد و گفت: «خیلی خیلی نزدیک.»
استیو پرسید: «پس Data House هرگز به اندازه Factset موفق نشد؟»
ژائو تأیید کرد: «درسته.»
استیو گفت: «نمیفهمم. تو کل برنامه را برایشان توضیح دادی، اینطور نیست؟ داری میگویی که Data House تصمیم گرفت از این استراتژی برنده استفاده نکند، حتی بعد از اینکه فهمید جواب میدهد؟»
ژائو گفت: «تقریباً همینطور است.»
استیو سرش را تکان داد و گفت: «عجب. حدس میزنم این یکی از بدترین سازمانهایی بود که تا حالا دیدهای. تا حالا با شرکت دیگری کار کردهای که عمداً از موفقیت خودداری کرده باشد؟»
ژائو جواب داد: «راستش، این اتفاق همیشه میافتد. من میتوانم دستور کامل “سس محرمانه” را بهت بدهم و احتمال زیادی وجود دارد که هنوز هم از آن استفاده نکنی.»
استیو با تعجب گفت: «این عجیبه. چرا به دکتر مراجعه کنی، اما بعد به توصیهاش عمل نکنی؟»
ژائو پاسخ داد: «این کمی پیچیده است. احتمالاً هیچ دلیل واحدی وجود ندارد که چرا مردم شکست را به موفقیت ترجیح میدهند. میدانیم که تغییر میتواند از لحاظ روانی تهدیدآمیز باشد. در مورد Data House، ممکن است فهمیده باشند که پیروی از مدل Factset نیاز به تلاش و سختی بسیار بیشتری دارد، فراتر از آنچه که به آن عادت کرده بودند. این هم بخشی از جواب است. اما فکر میکنم توضیح نهایی ساده باشد. برای موفقیت در کسبوکار، باید علاقه واقعی و صادقانه به سودآوری داشته باشی، چیزی که بیشتر مردم ندارند.»
ژائو به عقب تکیه داد و دستهایش را باز کرد. «همه چیز همین است.»
استیو با خود فکر کرد: آیا ممکن است این حقیقت داشته باشد؟ برایش سخت بود که باور کند. اما بعد به دلمور فکر کرد. آیا همه مدیران اجرایی آن شرکت واقعاً به سودآوری علاقه داشتند؟ او به یاد جلسهای افتاد که در خارج از محل شرکت با تیم رهبری بخش کاغذسازی دلمور برگزار شده بود. آن بخش برای بیش از یک سال درگیر رکود بود، در حالی که هرچه بیشتر بازار به محصولات رقبا گرایش پیدا میکرد.
با این حال، وقتی به محتوای بحثهای آنها نگاه میکرد، بیشتر مدیران اجرایی روی کارهایی متمرکز بودند که شرکت قبلاً به خوبی انجام میداد، مواردی که تأثیر آنها روی سود ناچیز به نظر میرسید، بهبودهای جزئی در کیفیت و کارایی تولید، بهجای تمرکز بر نیازهای مشتریانشان. این نوع تجربه بود که استیو را به سمت راهنماییهای ژائو کشاند. شاید حق با ژائو بود، استیو فکر کرد. شاید بعضی از افراد در کسبوکار علاقهای به سودآوری ندارند.
ژائو احساس کرد که استیو را به اندازه کافی برای یک روز به جلو برده است. گفت: «برای امروز همین کافی است. مدل سود امروز ساده بود. اما استیو ایده اصلی چیست؟»
استیو لحظهای فکر کرد، سپس گفت: «وقت و انرژی را برای شناختن مشتریهایتان سرمایهگذاری کنید. سپس از آن دانش استفاده کنید تا راهحلهای خاصی برای آنها ایجاد کنید. برای مدت کوتاهی ضرر کنید. برای مدت طولانی پول درآورید.»
ژائو لبخند زد و گفت: «درست است. اما بگذار یک سؤال دیگر بپرسم. آیا میتوانی بدون شناختن مشتری، سودآور باشی؟»
استیو مکث کرد. به بخش کاغذسازی دلمور فکر کرد. مدیران اجرایی آن بخش به نظر نمیرسید که خیلی درباره مشتریهایشان اطلاعات داشته باشند… اما بخش هنوز سودآور بود، حداقل در حال حاضر. بالاخره گفت: «فکر میکنم که میشود، ولی مطمئن نیستم.»
ژائو گفت: «در موردش فکر کن. شنبه آینده در همین ساعت برگرد. من صبحانه آماده میکنم. نان شیرینی، آبمیوه و قهوه، خوبه؟»
«حتماً، عالیه.»
ژائو ادامه داد: «خیلی خوب. درباره هرمها صحبت میکنیم.»
«هرمها؟ مثل مصر؟»
ژائو لبخند زد و گفت: «نه دقیقاً.»
استیو پرسید: «تکلیفی دارم؟»
ژائو گفت: «بله. به منحنی سود Factset فکر کن و اینکه مدل سود راهحل مشتری در چه جاهای دیگری قابل استفاده است. یک فهرست از احتمالات تهیه کن.»
استیو گفت: «باشه، ولی فکر نمیکنم که این چهار ساعت طول بکشه.»
ژائو خندید و گفت: «راستش، میتونه.»
«باشه، فکر میکنم. هفته آینده میبینمت.»
«میبینمت.»
استیو رفت. ژائو به میز خود برگشت و برای چند لحظه به آرامی نشست و از پنجره به بیرون خیره شد. ساعت از ۹ گذشته بود و صدای چند نفر از همکاران جوان شرکت که باید تا صبح دوشنبه پروژههایشان را تحویل میدادند، در راهروهای بیرون به گوش میرسید.
[1] Customer Solution Profit
